通威股份人力資源部部長(cháng)黃勁松：打造人才戰略大后方

       戴著(zhù)眼鏡，低頭對著(zhù)辦公電腦敲字……初次見(jiàn)到股份公司人力資源部的黃勁松部長(cháng)，文質(zhì)彬彬，但黃部長(cháng)卻說(shuō)：“從重慶到廣東惠州，再回到成都總部，我是從一線(xiàn)成長(cháng)起來(lái)的?！?/p>

　　從事人力資源管理工作十五年，黃部長(cháng)見(jiàn)證了傳統人事工作向現代人力資源管理的轉型。 直到現在，黃部長(cháng)仍會(huì )思考：人力資源到底做些什么?結合實(shí)際工作，他給出了答案：“郭總強調人力資源要跟企業(yè)發(fā)展相匹配，人力資源部就要做人力資源的事情。就當前來(lái)講，結合公司發(fā)展需求，找出合適的蘿卜，放在合適的坑里，而且要不斷澆水施肥，讓這些蘿卜在坑里生根、長(cháng)芽，還要再‘生’出一些蘿卜來(lái)，人力資源的價(jià)值就能得到最好的體現?！?nbsp;

　　通威股份人力資源部部長(cháng)黃勁松　　 

　　■ 來(lái)自一線(xiàn)，不給一線(xiàn)制造問(wèn)題

　　大學(xué)畢業(yè)后，企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)的黃勁松進(jìn)入零售企業(yè)，接觸人力資源工作。2006年下半年，他告別零售業(yè)，投身制造業(yè)，成為通威的一員。

　　通威帶來(lái)的是一種完全不同的感受，黃部長(cháng)回憶，剛進(jìn)公司的他以?xún)涓刹可矸葸M(jìn)入重慶通威， “人力資源的主要工作是管人，零售業(yè)的員工年輕、學(xué)歷較高，氛圍也活潑一些，但制造業(yè)體力勞動(dòng)者和銷(xiāo)售人員居多，管理對象不同，管理的方式也相差甚遠?！倍ㄍ男袠I(yè)影響力、規范的日常管理和企業(yè)文化氛圍，都給年輕的黃勁松留下深刻印象。

　　三個(gè)月后，黃部長(cháng)被派往廣東惠州分公司擔任人事行政部經(jīng)理，全面負責人事工作，挑戰也接踵而來(lái)。黃部長(cháng)回憶，當時(shí)惠州通威剛開(kāi)始組建，尚未投產(chǎn)，在臨時(shí)租住的地方辦公，公司生產(chǎn)團隊、營(yíng)銷(xiāo)團隊要組建，對外要跟其他公司建立聯(lián)系，“一切從頭開(kāi)始，工作量和難度都非常大?！币舱沁@番磨煉，讓黃部長(cháng)對人力資源的各個(gè)方面、一線(xiàn)分公司的架構和運作了如指掌。2011年，黃部長(cháng)回到成都總部，先后負責人力資源部的干部管理、薪酬和績(jì)效管理工作，一做又是五年。

　　從事十幾年人力資源工作，黃部長(cháng)最大的感觸是，“難就難在把人力資源如何與業(yè)務(wù)相結合?！眰鹘y人事工作大多是處理事務(wù)，對人的關(guān)注，尤其對人才成長(cháng)和發(fā)展的關(guān)注遠遠不夠，而人才又是關(guān)乎公司經(jīng)營(yíng)好壞的重要因素?！爸挥辛私庖痪€(xiàn)業(yè)務(wù)，知道一線(xiàn)需求，你才會(huì )站在一線(xiàn)的角度去思考問(wèn)題。光談專(zhuān)業(yè)，不解決一線(xiàn)的問(wèn)題，就是在給一線(xiàn)制造麻煩?！蹦壳?，通威股份人力資源管理團隊共12人，平均年齡33歲，黃部長(cháng)說(shuō)：“大部分人來(lái)自一線(xiàn)，有一定的分、子公司工作經(jīng)驗，對沒(méi)有一線(xiàn)工作經(jīng)驗的，也都被要求到一線(xiàn)學(xué)習?！?nbsp;

　　■ 打通孤立信息島，讓數據走出人力資源部

　　2006年，通威股份啟用ERP系統，這在行業(yè)內是比較超前的。黃部長(cháng)回憶，當時(shí)的ERP系統中僅實(shí)現了人力資源業(yè)務(wù)的流程化和單模塊功能，“人員信息、薪酬、考勤等都是一個(gè)個(gè)單獨的信息模塊，無(wú)法實(shí)現數據的關(guān)聯(lián)與實(shí)時(shí)共享，不僅統計分析困難，無(wú)法直接輔助決策分析，更缺乏戰略層面的有效支撐?！睅啄旰?，老系統的弊端逐步顯現。黃部長(cháng)說(shuō)，“原來(lái)公司小還能處理，現在公司越來(lái)越大，員工越來(lái)越多，人員升遷變動(dòng)后的信息修改、勞動(dòng)合同簽訂、薪酬核算等完全要靠人去盯，極有可能出錯，風(fēng)險很大。另一方面，由于數據本身的準確性不高，通過(guò)手工導出來(lái)再去分析，其可靠性和有效性還要打折扣?！?/p>

　　在這種背景下，通威股份開(kāi)始推行人力資源管理的信息化建設。2015年8月，通威股份采購了業(yè)內成熟的人力資源管理系統Peoplesoft，正式啟動(dòng)HR信息化建設。2016年初，股份公司實(shí)現了核心人事和員工薪酬的試點(diǎn)公司上線(xiàn);5月1日，全股份公司的組織人事、薪酬和考勤等功能都在新系統中實(shí)現。黃部長(cháng)說(shuō)，“HR信息化項目分兩期，一期是核心組織人事和薪酬福利模塊;二期是員工的招聘、培養、考核和發(fā)展等模塊。目前一期工作正處于收尾階段?！?/p>

　　談起這套新系統，黃部長(cháng)略帶興奮地說(shuō)，“以前員工工資、線(xiàn)路人員的信息只在我們這邊掌握，系統不能實(shí)現按權限配置。新系統上線(xiàn)后，我們可以為各層級管理人員配置權限，讓他可以適時(shí)查看所在條線(xiàn)、所管轄范圍內的組織結構、人力資源配置、薪酬水平、績(jì)效考核、工資發(fā)放和獎金情況等。這樣便于管理人員第一時(shí)間拿到準確的人力資源數據，也便于我們真正開(kāi)展基于大數據的人力資源管理，精準的人力資源管理數據，將會(huì )更好地支持有效的人事決策?！?/p>

　　■ 完善雙通道發(fā)展路徑，把人才擺在合適位置上

　　比先進(jìn)管理系統更重要的，是對人才的關(guān)注?；氐娇偛亢?，黃部長(cháng)主要負責干部管理工作，重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)理助理及以上干部，這些人對公司發(fā)展十分重要。但他也注意到干部擠向管理崗位、人才流失的現象。

　　   黃部長(cháng)分析，原來(lái)公司的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)比較粗放，關(guān)注的重點(diǎn)在營(yíng)養類(lèi)和研發(fā)類(lèi)的技術(shù)序列，整體架構設計總體往管理方面傾斜，會(huì )引導員工往管理通道上去擠，“事實(shí)上，有的員工不具備管理的潛能和素質(zhì)，更適合做專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作。但如果公司沒(méi)有相應通道給他，他要實(shí)現個(gè)人職業(yè)發(fā)展就只能往管理方向走，走不通或者沒(méi)機會(huì )的時(shí)候，人才就會(huì )流失?！?/p>

　　今年，黃部長(cháng)帶領(lǐng)團隊，把總部到分、子公司的管理線(xiàn)路和專(zhuān)業(yè)技術(shù)線(xiàn)路進(jìn)行了全面梳理，完善了雙通道職位職級體系。黃部長(cháng)說(shuō)：“新的專(zhuān)業(yè)職位職級體系分專(zhuān)業(yè)技術(shù)、專(zhuān)業(yè)職能和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)三個(gè)序列，每個(gè)序列下又有細分。大量的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，比如人力資源、財務(wù)、審計等，以及分、子公司一些沒(méi)法走到管理線(xiàn)路上來(lái)的生產(chǎn)操作人員、市場(chǎng)人員等，可以通過(guò)這條路實(shí)現職業(yè)發(fā)展。從助理級到中級再到高級，最后晉升專(zhuān)家，每個(gè)員工對自己的職業(yè)發(fā)展道路會(huì )很清楚?！?/p>

　　未來(lái)，股份公司每年會(huì )組織測評，實(shí)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘，并匹配相應薪酬和待遇，讓每個(gè)人都在合適的位置上。

　　■ 推動(dòng)人才本土化，實(shí)現人才結構轉型升級

　　今年，股份公司將原來(lái)的17個(gè)片區整合成5個(gè)國內戰區加上1個(gè)海外戰區。海外戰區的人力資源管理工作如何開(kāi)展?黃部長(cháng)說(shuō)：“早幾年，公司已經(jīng)在越南片區設置了人力資源總監，在人才選拔和培養上也是兩條腿走路，一種是國內選拔往海外輸送;另一種是引進(jìn)有當地工作經(jīng)驗或培養當地員工。國內派出去的人熟悉通威體系的運作模式，當地引進(jìn)和培養人員熟悉當地國情，有語(yǔ)言?xún)?yōu)勢，這在越南、孟加拉、印尼等小語(yǔ)種國家尤其重要?！?/p>

　　黃部長(cháng)表示，如果管理者不會(huì )當地語(yǔ)言，完全依賴(lài)翻譯的話(huà)，不能與當地員工有效溝通，工作范圍和效果會(huì )大打折扣，所以要兩種人才要結合使用。目前，越南通威的市場(chǎng)部經(jīng)理基本都是當地人，今年在組建印尼團隊時(shí)，我們也是優(yōu)先選用有語(yǔ)言能力的干部，并在當地選拔成熟的行業(yè)人才，引進(jìn)來(lái)進(jìn)行通威管理和文化培訓后就可以用。

　　人才本土化也在國內各戰區中循序推進(jìn)。黃部長(cháng)說(shuō)，通威是從四川走出去的企業(yè)，隨著(zhù)公司的不斷發(fā)展，超過(guò)七成的川渝籍干部身影遍布全國，但過(guò)于集中的干部地域占比也存在弊端， 一方面， 70%的干部在外面，隨著(zhù)年齡增長(cháng)，對家、對家庭照顧的需求越來(lái)越凸顯，但公司在省內和周邊省市的公司不多，難以滿(mǎn)足大多數干部就近工作的需求。另一方面，大部分干部是四川人，可能導致我們分、子公司的文化也“四川化”，普通話(huà)很難成為省外公司的“標配”，很難融入當地。

　　當然，人才本土化需要通過(guò)人才招聘和梯隊建設來(lái)逐步實(shí)現。黃部長(cháng)指出，人才招聘后實(shí)行片區內流動(dòng)，而不是全股份范圍內的大面積流動(dòng)，可以適度提高員工的穩定性;另外，要不斷從各區域的新鮮血液中選拔當地的梯隊人才，真正實(shí)現80%內部培養，20%外部引進(jìn)的人才發(fā)展目標，同時(shí)結合老干部的調整和退出，及時(shí)將當地的梯隊人才逐步補充到現有干部隊伍中來(lái)，這樣對既能緩解總部人才配置的壓力，對整個(gè)通威未來(lái)的發(fā)展也是有利的。